Uma mudança de cada vez

A memória de trabalho tem uma capacidade limitada

A memória de trabalho é o espaço mental onde guardas temporariamente a informação de que precisas para agir. É pequeno. Numa revisão influente publicada em 2001, o psicólogo Nelson Cowan estima que a sua capacidade nos adultos seja de cerca de quatro elementos de cada vez, muito menos do que os tão citados «sete, mais ou menos dois».

Uma conversa difícil já ocupa quase todo esse espaço. Estás a ouvir o que a outra pessoa diz, a interpretar o seu tom, a gerir as tuas emoções, a encontrar as palavras e a antecipar o que vem a seguir. Acrescentar uma lista mental de seis instruções («abrandar, reformular o que ouvi, não me justificar, apresentar o valor, concluir, evitar “na verdade”») é pedir a um espaço já cheio que comporte o dobro. Na prática, a maioria das instruções perde-se, muitas vezes incluindo as mais importantes.

Uma instrução, pelo contrário, cabe. Pode manter-se presente ao longo da conversa sem comprometer a tua capacidade de ouvir.

Mais feedback não significa melhor feedback

A meta-análise mais citada sobre o tema é de Avraham Kluger e Angelo DeNisi, publicada em 1996 no Psychological Bulletin. Abrange 607 efeitos medidos a partir de mais de 23 000 observações. Em média, o feedback melhora o desempenho (d = 0,41). Mas, em mais de um terço dos casos, piora o desempenho.

Para explicar este resultado, os autores propõem a teoria da intervenção por feedback. A ideia central é que o feedback ajuda quando mantém a atenção na tarefa e na forma de a executar. Torna-se prejudicial quando desvia a atenção para a própria pessoa («será que sou competente?», «o que pensam de mim?»). Nesse momento, a energia mental é canalizada para a autoavaliação, a atitude defensiva e a emoção, em vez da melhoria.

Uma longa lista de coisas a corrigir tem precisamente este efeito. A partir de certa quantidade, deixa de ser entendida como «eis o que deves ajustar» e passa a ser «eis tudo o que está errado contigo».

Numa revisão da literatura sobre feedback formativo publicada em 2008, Valerie Shute faz algumas recomendações muito práticas. Entre elas, apresentar o feedback «em unidades fáceis de assimilar», porque demasiada informação de uma só vez leva a uma aprendizagem superficial e à sobrecarga cognitiva; manter o feedback «tão simples quanto possível, mas não mais simples do que isso»; e centrá-lo na tarefa, não na pessoa. Refere também que o feedback demasiado longo ou complicado é muitas vezes simplesmente ignorado.

O que torna o feedback verdadeiramente útil

O objetivo não é dar menos informação útil, mas escolhê-la com mais cuidado.

John Hattie e Helen Timperley distinguem quatro níveis de feedback: tarefa (o que foi feito), processo (como fazer melhor), autorregulação (como acompanhar o teu próprio desempenho) e pessoa («muito bem», «tens talento»). O último é o menos eficaz porque nada diz sobre o que fazer a seguir.

Uma meta-análise mais recente de Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer e John Hattie, publicada em 2020 e que abrange 435 estudos e cerca de 61 000 participantes, confirma o efeito médio do feedback (d = 0,48). Mais importante ainda, mostra que o feedback mais eficaz contém a informação mais útil sobre a tarefa e o método (d = 0,99).

Isto não contradiz a ideia de fazer uma única mudança. Feedback rico em informação não é o mesmo que feedback extenso. É feedback que diz precisamente o que mudar, como e porquê. «Na tua abertura, apresenta o assunto na primeira frase, antes de dar o contexto, para que a pessoa não tenha de adivinhar onde queres chegar» é rico em informação. Uma lista de dez observações vagas não é.

Prática deliberada: um objetivo de cada vez

O trabalho de Anders Ericsson sobre o desenvolvimento de competências de excelência, a começar pelo seu estudo de 1993 com violinistas, popularizou o conceito de prática deliberada. Em textos posteriores, Ericsson descreve-a como um treino concebido para melhorar um aspeto específico do desempenho, com um objetivo claramente definido, atenção focada, feedback imediato e a oportunidade de repetir e aperfeiçoar.

A palavra-chave é «específico». Um músico não trabalha para «tocar melhor esta peça». Trabalha três compassos, a um determinado andamento, até conseguir tocar a passagem sem falhas. A mesma lógica aplica-se às conversas: não trabalhas para «lidar melhor com um cliente insatisfeito», mas para «deixar a pessoa acabar a frase antes de responder».

Há uma ressalva importante. A investigação mais recente, nomeadamente a meta-análise de 2014 de Brooke Macnamara, David Hambrick e Frederick Oswald, mostra que a prática deliberada explica uma parte substancial das diferenças de desempenho em áreas muito estruturadas, como a música ou os jogos, e uma parte muito menor no trabalho profissional. A prática não explica tudo. Mas o princípio de trabalhar um objetivo específico com feedback continua a ser uma das formas de melhorar mais bem documentadas.

Demasiada orientação cria dependência

A investigação sobre aprendizagem motora oferece mais um argumento. Segundo a hipótese da orientação, proposta por Alan Salmoni, Richard Schmidt e Charles Walter em 1984, o feedback demasiado frequente e detalhado ajuda durante o treino, mas prejudica a aprendizagem duradoura: a pessoa apoia-se na correção externa em vez de desenvolver a sua própria capacidade de detetar erros. Em 1990, Carolee Winstein e Richard Schmidt mostraram que reduzir a frequência do feedback melhorava a retenção de competências.

Nas conversas, a implicação é simples. O objetivo não é que um orientador ou uma ferramenta corrija todas as frases, mas que acabes por conseguir ouvir, por ti próprio, quando começas a justificar a tua posição. Um único ponto a que prestar atenção, bem compreendido, desenvolve essa capacidade. Dez correções simultâneas bloqueiam-na.

Transforma a mudança num plano «se… então»

Escolher uma mudança não chega; é também preciso que aconteça no momento certo. Peter Gollwitzer e Paschal Sheeran analisaram 94 testes de intenções de implementação: planos formulados como «se esta situação surgir, então farei isto». O seu efeito médio na concretização de objetivos é elevado (d = 0,65). Os autores mostram que estes planos tornam a situação desencadeadora mais fácil de reconhecer e a resposta mais automática, reduzindo as exigências sobre a memória de trabalho.

Aplicado a uma conversa:

• Objetivo vago: «Preciso de me justificar menos.»
• Intenção de implementação: «Se a pessoa disser “a culpa não é minha”, então responderei com uma pergunta antes de dar o meu ponto de vista.»

A segunda versão é uma única mudança ligada a um momento específico. Este é o formato com maior probabilidade de resistir à pressão de uma conversa real.

Como escolher a mudança certa

Quer sejas gestor, formador ou estejas a praticar por tua conta, eis três critérios para escolheres a mudança a trabalhar:

1. Impacto. Que ajuste faria a maior diferença no resultado da conversa? Muitas vezes, é a abertura ou a resposta à primeira objeção, não os hábitos de linguagem.
2. Observabilidade. A mudança tem de ser visível ou audível: podes verificar se alguém «apresenta o assunto na primeira frase», mas não se «é mais empático».
3. Viabilidade imediata. Tem de ser possível aplicá-la logo na tentativa seguinte, não após três meses de trabalho.

As outras observações não desaparecem. Esperam pela sua vez. Quando a primeira mudança se consolida, abre espaço para a seguinte.

O que isto não significa

«Uma mudança de cada vez» não significa ignorar um problema grave. Se uma conversa correu mal por uma questão de fundo, como uma informação falsa ou um comentário inaceitável, essa questão passa a ser a prioridade. O princípio diz respeito à forma de melhorar, não ao que te permites observar.

Também não significa que a análise após a conversa deva ser superficial. Podes registar dez observações. Mas apenas uma passa a ser o objetivo da próxima tentativa.

Põe em prática

Um exercício para a tua próxima análise após uma conversa, quer estejas a receber ou a dar feedback:

1. 1Faz uma lista de tudo. Regista todas as observações, sem filtrar.
2. 2Assinala uma. Aplica os três critérios: impacto, possibilidade de observação e viabilidade.
3. 3Escreve-a como um plano «se… então». «Se [momento específico], então vou [comportamento específico].»
4. 4Volta a ensaiar a conversa de imediato. Não na próxima semana. Repete a mesma passagem, tendo em mente apenas essa instrução.
5. 5Verifica e depois avança. Quando a mudança acontecer sem esforço, escolhe a próxima da lista.