Eine Veränderung nach der anderen

Das Arbeitsgedächtnis hat begrenzte Kapazität

Das Arbeitsgedächtnis ist der mentale Speicher, in dem Sie vorübergehend Informationen bereithalten, die Sie zum Handeln brauchen. Er ist klein. In einer einflussreichen Übersichtsarbeit von 2001 schätzt der Psychologe Nelson Cowan seine Kapazität bei Erwachsenen auf etwa vier Einheiten gleichzeitig – deutlich weniger als die oft zitierten „sieben plus oder minus zwei“.

Ein schwieriges Gespräch beansprucht bereits fast diesen gesamten Speicher. Sie hören Ihrem Gegenüber zu, deuten den Tonfall, regulieren Ihre eigenen Gefühle, suchen nach Worten und überlegen, was als Nächstes kommt. Dazu noch eine gedankliche Liste mit sechs Anweisungen („langsamer sprechen, in eigenen Worten zusammenfassen, mich nicht rechtfertigen, die Zahl nennen, zum Abschluss kommen, ‚eigentlich‘ vermeiden“) bedeutet, einem bereits vollen Speicher die doppelte Menge aufzubürden. In der Praxis gehen die meisten Anweisungen verloren – oft auch die wichtigsten.

Eine einzelne Anweisung hat dagegen Platz. Sie kann während des gesamten Gesprächs präsent bleiben, ohne Ihre Fähigkeit zuzuhören zu verdrängen.

Mehr Feedback bedeutet nicht besseres Feedback

Die meistzitierte Metaanalyse zu diesem Thema stammt von Avraham Kluger und Angelo DeNisi und erschien 1996 im Psychological Bulletin. Sie umfasst 607 gemessene Effekte aus mehr als 23.000 Beobachtungen. Im Durchschnitt verbessert Feedback die Leistung (d = 0,41). Doch in mehr als einem Drittel der Fälle verschlechtert es die Leistung.

Zur Erklärung dieses Befunds schlagen die Autoren die Feedback-Interventions-Theorie vor. Ihr Kerngedanke: Feedback hilft, wenn es die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe und deren Ausführung lenkt. Es schadet, wenn es die Aufmerksamkeit auf die eigene Person verschiebt („Bin ich überhaupt gut?“, „Was denken die anderen über mich?“). Dann fließt mentale Energie in Selbstbewertung, Abwehr und Emotionen statt in Verbesserung.

Eine lange Liste von Korrekturen hat genau diesen Effekt. Ab einer gewissen Anzahl kommt nicht mehr an: „Das können Sie anpassen“, sondern: „Das alles stimmt mit Ihnen nicht.“

In einer Literaturübersicht zu formativem Feedback von 2008 gibt Valerie Shute sehr praktische Empfehlungen. Dazu gehört, Feedback „in überschaubaren Einheiten“ zu vermitteln, weil zu viele Informationen auf einmal zu oberflächlichem Lernen und kognitiver Überlastung führen. Feedback sollte „so einfach wie möglich, aber nicht einfacher“ sein und sich auf die Aufgabe beziehen, nicht auf die Person. Sie weist außerdem darauf hin, dass zu langes oder zu kompliziertes Feedback oft schlicht ignoriert wird.

Was Feedback wirklich hilfreich macht

Es geht nicht darum, weniger hilfreiche Informationen zu geben, sondern sie sorgfältiger auszuwählen.

John Hattie und Helen Timperley unterscheiden vier Feedbackebenen: Aufgabe (was getan wurde), Prozess (wie es besser geht), Selbstregulation (wie man sich selbst überprüft) und Person („Gut gemacht“, „Sie haben Talent“). Die letzte ist am wenigsten wirksam, weil sie nichts darüber aussagt, was als Nächstes zu tun ist.

Eine neuere Metaanalyse von Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer und John Hattie aus dem Jahr 2020 umfasst 435 Studien mit rund 61.000 Teilnehmenden und bestätigt den durchschnittlichen Effekt von Feedback (d = 0,48). Entscheidend ist: Das wirksamste Feedback enthält die hilfreichsten Informationen zur Aufgabe und zur Vorgehensweise (d = 0,99).

Das widerspricht nicht dem Prinzip, eine Sache zu verändern. Informationsreiches Feedback ist nicht dasselbe wie langes Feedback. Es sagt präzise, was verändert werden soll, wie und warum. „Nennen Sie beim Einstieg das Thema im ersten Satz, bevor Sie den Kontext erläutern, damit Ihr Gegenüber nicht raten muss, worauf Sie hinauswollen“ enthält viele hilfreiche Informationen. Eine Liste mit zehn vagen Beobachtungen nicht.

Gezieltes Üben: ein Ziel nach dem anderen

Anders Ericssons Forschung zu Expertise, beginnend mit seiner Studie von 1993 über Violinisten, machte das Konzept des gezielten Übens (Deliberate Practice) bekannt. In späteren Arbeiten beschreibt Ericsson es als Training, das einen bestimmten Leistungsaspekt verbessern soll: mit einem klar definierten Ziel, konzentrierter Aufmerksamkeit, unmittelbarem Feedback und der Möglichkeit, zu wiederholen und zu verfeinern.

Das Schlüsselwort ist „bestimmt“. Ein Musiker arbeitet nicht daran, „dieses Stück besser zu spielen“. Er übt drei Takte in einem bestimmten Tempo, bis er die Passage sauber spielen kann. Dieselbe Logik gilt für Gespräche: Sie arbeiten nicht daran, „besser mit einem unzufriedenen Kunden umzugehen“, sondern daran, „die Person ihren Satz beenden zu lassen, bevor Sie antworten“.

Dabei gibt es eine wichtige Einschränkung. Neuere Forschung, insbesondere die Metaanalyse von Brooke Macnamara, David Hambrick und Frederick Oswald aus dem Jahr 2014, zeigt: Gezieltes Üben erklärt einen erheblichen Anteil der Leistungsunterschiede in stark strukturierten Bereichen wie Musik oder Spielen, aber einen deutlich kleineren Anteil im Berufsleben. Übung erklärt nicht alles. Doch das Prinzip, mit Feedback an einem konkreten Ziel zu arbeiten, bleibt einer der am besten belegten Wege zur Verbesserung.

Zu viel Anleitung macht abhängig

Die Forschung zum motorischen Lernen liefert ein weiteres Argument. Nach der Guidance-Hypothese, die Alan Salmoni, Richard Schmidt und Charles Walter 1984 vorstellten, hilft zu häufiges und zu detailliertes Feedback zwar während des Trainings, beeinträchtigt aber nachhaltiges Lernen: Die Person verlässt sich auf Korrekturen von außen, statt selbst zu lernen, Fehler zu erkennen. 1990 zeigten Carolee Winstein und Richard Schmidt, dass selteneres Feedback dazu führte, dass erlernte Fähigkeiten besser erhalten blieben.

Für Gespräche ist die Konsequenz einfach. Das Ziel ist nicht, dass ein Coach oder ein Tool jeden Satz korrigiert. Sie sollen irgendwann selbst hören, wann Sie anfangen, Ihre Position zu rechtfertigen. Ein klar verstandener Punkt, auf den Sie achten, fördert diese Fähigkeit. Zehn gleichzeitige Korrekturen verhindern ihre Entwicklung.

Die Veränderung in einen „Wenn… dann“-Plan übersetzen

Eine Veränderung auszuwählen, reicht nicht. Sie muss auch im richtigen Moment umgesetzt werden. Peter Gollwitzer und Paschal Sheeran analysierten 94 Untersuchungen zu Implementierungsintentionen: Plänen nach dem Muster „Wenn diese Situation eintritt, dann werde ich das tun“. Ihr durchschnittlicher Effekt auf die Zielerreichung ist groß (d = 0,65). Die Autoren zeigen, dass solche Pläne es erleichtern, die auslösende Situation zu erkennen und automatischer zu reagieren. Das entlastet das Arbeitsgedächtnis.

Auf ein Gespräch übertragen:

• Vages Ziel: „Ich muss mich weniger rechtfertigen.“
• Implementierungsintention: „Wenn die Person sagt: ‚Das ist nicht meine Schuld‘, dann antworte ich mit einer Frage, bevor ich meine Sicht darlege.“

Die zweite Variante verknüpft eine einzelne Veränderung mit einem konkreten Moment. Dieses Format hält dem Druck eines echten Gesprächs am ehesten stand.

So wählen Sie die richtige Veränderung

Ob Sie Führungskraft sind, Trainings leiten oder selbstständig üben: Diese drei Kriterien helfen Ihnen, die Veränderung auszuwählen, an der Sie arbeiten möchten:

1. Wirkung. Welche Anpassung würde den größten Unterschied für den Gesprächsausgang machen? Oft ist es der Einstieg oder die Antwort auf den ersten Einwand, nicht die sprachlichen Gewohnheiten.
2. Beobachtbarkeit. Die Veränderung muss sichtbar oder hörbar sein: Sie können überprüfen, ob jemand „das Thema im ersten Satz nennt“, aber nicht, ob jemand „empathischer ist“.
3. Sofortige Umsetzbarkeit. Die Veränderung muss sich schon beim nächsten Versuch umsetzen lassen, nicht erst nach drei Monaten Arbeit.

Die anderen Beobachtungen gehen nicht verloren. Sie kommen später an die Reihe. Sobald die erste Veränderung zur Gewohnheit geworden ist, entsteht Raum für die nächste.

Was damit nicht gemeint ist

„Eine Veränderung nach der anderen“ bedeutet nicht, ein ernstes Problem zu ignorieren. Wenn in einem Gespräch etwas Grundlegendes schiefgelaufen ist, etwa durch falsche Informationen oder eine inakzeptable Bemerkung, hat dieses Thema Vorrang. Das Prinzip betrifft die Frage, wie Sie sich verbessern – nicht, was Sie überhaupt wahrnehmen dürfen.

Es bedeutet auch nicht, dass die Nachbesprechung oberflächlich bleiben soll. Sie können zehn Beobachtungen festhalten. Aber nur eine davon wird zum Ziel für den nächsten Versuch.

In die Praxis umsetzen

Eine Übung für Ihre nächste Nachbesprechung – egal, ob Sie Feedback erhalten oder geben:

1. 1Sammeln Sie alles. Schreiben Sie jede Beobachtung auf, ohne sie zu filtern.
2. 2Kreisen Sie eine ein. Wenden Sie die drei Kriterien an: Wirkung, Beobachtbarkeit und Umsetzbarkeit.
3. 3Formulieren Sie einen „Wenn… dann“-Plan. „Wenn [konkreter Moment], dann werde ich [konkretes Verhalten].“
4. 4Üben Sie das Gespräch sofort noch einmal. Nicht erst nächste Woche. Wiederholen Sie denselben Abschnitt und behalten Sie dabei nur diese eine Vorgabe im Kopf.
5. 5Überprüfen Sie den Fortschritt, dann gehen Sie weiter. Sobald die Veränderung mühelos gelingt, wählen Sie die nächste auf der Liste.